Sandrine Devillard, directeur associe senior de McKinsey au travail de Paris, participe au Women’s Forum qui se tient a Deauville du mercredi 10 octobre au vendredi 12.

Sandrine Devillard, directeur associe senior de McKinsey au travail de Paris, participe au Women’s Forum qui se tient a Deauville du mercredi 10 octobre au vendredi 12.

Elle est intervenue lors d’une presentation sur le theme: “Developper les femmes dans les directions generales des entreprises: un relais de croissance essentiel Afin de des firmes au monde”. Elle repond aux questions de Challenges.

Ca des femmes en firmes s’ameliore peu. Quel bilan concret peut-on dresser ?

– McKinsey realise depuis environ six annees des etudes extremement factuelles sur ce thi?me. L’ensemble des informations que nous avons exploitees exposent une correlation forte et indeniable entre la performance des entreprises et la presence de trois femmes ou plus i  l’interieur du comite de direction. Et aussi si on sait que Notre correlation n’implique jamais la causalite, il est indeniable qu’il y a quelque chose. Malgre cela, la situation n’evolue que tres lentement.

Notre derniere etude montre ainsi que le Japon compte seulement 1% de jeunes femmes dans ses comex (comites executifs), la France, 8%, l’Angleterre, 11%, des Etats-Unis, 14%. Les plus efficaces etant la Suede a 21%.

Quelles seront des barrieres ?

Mes barrieres paraissent de plusieurs sortes :

• il y a avant tout des barrieres exogenes. Ca des jeunes filles differe suivant les legislations des pays, mais egalement de leur culture. Les ecarts sont flagrants d’un Etat a un autre et plus globalement, varient, en fonction des continents. Les femmes asiatiques accedent, entre autres, bon nombre moins au boulot qu’en France. Leur taux d’emploi n’atteint nullement les 50%, alors qu’il est de 65 et 80% dans l’Hexagone. Cela s’explique avec la combinaison d’une double charge : les femmes doivent bosser et s’occuper de leur famille (qui comprend leurs enfants, puis leurs parents qui pourront etre dependants) ; dans le meme temps libre, des grandes firmes demandent souvent a leurs salaries de devenir proposees partout et a toute heure. Une exigence difficilement conciliable au milieu des taches liees a la famille et qui sont encore tres souvent prises en charge par ces dames.

Autre barriere qu’on trouve autant en Asie, qu’en Europe et aux Etats-Unis : le manque de politiques “pro-famille” (facilitant l’acces a J’ai garde d’enfant, sur Notre taxation des revenus, etc)

Mes barrieres different ensuite par rapport aux regions du monde. En Asie, on note l’absence de femmes role modeles et leur difficulte a Realiser de l’autopromotion. En Europe une telle difficulte arrive en troisieme position, devant l’absence de jeunes femmes role modeles et le fait qu’elles ont environ en gali?re a Realiser partie de reseaux. Toujours est-il que le terreau est nombre moins fertile en Asie.

• Il est votre autre type de barrieres, liees, une telle fois, a la compagnie elle-meme. Hommes et femmes fonctionnent d’apri?s des modes de leadership divers. Or ceux qui predominent, sont, du coup, plutot masculins. Ainsi, les hommes tendent plus souvent a prendre des decisions seuls et Realiser activement participer les autres a un mise en ?uvre (c’est ce qu’on appelle “la prise de decision individuelle”). Ils paraissent egalement plus prompts a suivre de pres la performance, les erreurs et les ecarts via rapport aux objectifs et a prendre des actions correctrices (c’est le “controle et actions correctrices”). De leur cote, les femmes tendent moins rarement a adopter des modes de leadership davantage axes concernant l’essor des autres, l’attente et la reconnaissance et la prise de decisions participatives. Ces modes sont aussi efficaces et createurs de richesse et de valeur, mais ils sont differents et peuvent i?tre des freins pour ces dames dont le mode de leadership reste moins valorise. Ces modes de leadership sont complementaires et cette complementarite est benefique Afin de l’entreprise. Pour ce qui, il convient encore que les femmes atteignent des postes suffisamment importants afin que un style de leadership soit pleinement valorise, et i?tre capable de le combiner avec celui de leurs collegues…

Ces dames se heurtent egalement a d’autres barrieres liees a la facon de proceder des firmes. C’est la situation quand nos societes arretent les hauts potentiels a 30-33 ans, age ou ces dames deviennent en general meres. Les entreprises evaluent avec ailleurs souvent leur cadre en fonction de leur capacite a prendre des decisions individuelles. Or, nous venons d’observer que votre n’est jamais le mode de leadership le plus souvent adopte par le jeunes filles.

• Enfin ces dames se posent parfois des barrieres elles-memes. Conscientes des difficultes auxquelles elles vont etre confrontees, elles se restreignent dans leurs aspirations. Seulement, quand elles veulent revenir en selle, c’est souvent trop tard.

Comment ameliorer ca des jeunes femmes en boutique ?

– La situation n’est gui?re desesperee, loin de la ! Car les mentalites evoluent et qu’on ne se demande plus pourquoi favoriser l’acces des dames aux entreprises et aux postes decisifs, mais comment le faire. Bien evidement, il n’y a aucun recette miracle, mais un travail de longue haleine a effectuer a quelques niveaux de maniere a coder un veritable ecosysteme favorable a la mixite. Mes entreprises disposent de diverses leviers :

• c’est d’abord cle de faire d’la mixite une priorite sur leur agenda strategique.

• L’engagement des PDG et des membres du comex pour promouvoir la mixite dans leur societe doit etre visible et suivi d’actions au sein des faits.

• il va falloir aussi mettre en place des programmes permettant aux femmes de se developper en tant que leader.

• Les entreprises peuvent enfin mettre en place des catalyseurs collectifs. C’est-a-dire : avoir des indicateurs pour detecter, tout le monde les etages d’la hierarchie, les problemes et les ameliorations dues a la politique de la compagnie ; adopter des processus RH qui ne penalisent pas les femmes ; mettre en place des infrastructures s’adaptant a le quotidien active des femmes (teletravail, creches, etc).

Au total, sur l’echantillon d’entreprises de l’etude menee en 2012, on constate que 16% des entreprises qui ont foutu en place des actions en faveur une mixite obtiennent des resultats (c’est-a-dire 20% de jeunes filles dans leurs directions generales), mais car Notre grande majorite d’entre elles (66%) ont foutu en place des actions mais ont des resultats encore reellement faibles. Si pour diverses cela reste du au fera qu’elles ont mis en place des dispositifs depuis trop peu de temps libre pour pouvoir mesurer le changement, dans la grande majorite des cas on se rend compte que le probleme reside dans la maniere dont les mesures paraissent concretement mises en ?uvre sur le terrain.



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